在项目组里面最费神费力的就是做绩效考核,的确,绩效考核制度已经成为企业管理的一种良好的科学方法,它有利于极大的提高生产效率,奉行"多劳多得"的原则,这也是我们奋斗了这么久逐步完善绩效考核与薪酬体系的原因.今天,这个绩效考核总算是做的差不多了,我也对绩效考核谈谈自己的一点看法.

 

    科学方法不等于"通用法则"

 

    刚刚学着做咨询,自己的经历并不多,但是在头脑中最强化的一条就是:"好方法"不等于"通用法则"!咨询界老大--麦肯锡,从开辟咨询行业到今天,成果卓著,影响力非凡,但是,殊不知麦肯锡的失败案例也不计其数啊,远的不说,就说说华为,华为是中国本土企业,成长初期经营业绩飞速发展,发展到一定程度时也开始学了"洋式",搞咨询,又找到了当今世界上最顶级的麦肯锡,唉……，结果怎样？“土洋”嫁接的东西由于“水土不服”而导致了华为今天的下场。

    再看看东信，这虽然是个浙江的企业，但是鼎盛时期也曾在全国具有一定的影响力，300万美金丢给了德国的一个著名咨询公司上了个ERP，结果呢，整个运作起来效果全无，损失惨重啊。

    企业众多，他们的成长环境和背景各不相同，企业成功是没有可遵循的定式法则，照搬所谓的“成功模式”而不考虑企业自身实际只能与成功擦肩而过。或者就像《蓝海战略》中提到的那样，只有真正创造出了那片属于自己的蓝海，企业才会取得成功。

   

     绩效主义VS以人为本

 

     那些管理学界的“老头子”们研究出来的各种定律法则固然是好的，我一个小孩子，当然没有资格对他们理论大放厥词。就像这个绩效考核的东东，唉……

     我们的绩效考核可谓是做的辛苦，单是一个KPI指标，就已经修改了大概10个版本了，要说今天能够结束掉，也真算是不容易了，（虽然过段时间在模拟运行之后还是要完善修改的 。）   之所以我们的项目会在进程中收到很多阻力，其中一个主要的原因就是老总对总体问题的考虑过细过于周全，总是担心影响了企业的和谐（这应该是公司的企业文化中最最重要的一点了），起初我总是觉得这个老总没有抓大放小的全局意识，后来才慢慢的悟到他管理理念精髓——以人为本。

     正当我们许多的管理顾问公司向企业倾力推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提高企业效率的灵丹妙药的时候，当我们许多的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，几乎没有人认为我们的管理从此泯灭了人性，从此与“以人为本”的基本原则背道而驰，计件工资制其实也是一样，虽然当初我还很抱怨的，做了那么久竟然不实行，现在想想的确如此，如果真的计件了，如果真的把工人们都当作劳动工具或是生产机器，而不是把他们当作“人”，那么身心疲惫的他们又怎能有什么效率的。工人也是人，管理者完全可以从人性的角度，而非工具的视角去看待他们，如果我们每天拿着鞭子赶着他们做工，或许他们心里有的只是对工作的恐惧，甚至是逆反情绪，而非快乐的工作，这样的工作状态，怎能创造出高效的成果？

 

      看看被绩效主义毁掉的SONY，就知道其实在日本公司文化中绩效主义并不一定适合了。今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。　　
    但是老总井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干　
    但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。